Meinungsverschiedenheiten, unterschiedliche Wahrnehmungen oder auch voneinander abweichende Deutungen und Interpretationen von Sachverhalten werden erst dann zu Konflikten, wenn das Merkmal der Unvereinbarkeit hinzukommt. Die Unvereinbarkeit kann objektiv sein oder nur subjektiv erlebt werden.
Als Konfliktprophylaxe gelten eine intakte Gesprächskultur, regelmässige Gespräche über die Qualität der Zusammenarbeit und die Mitarbeitergespräche, die gerade auch in sogenannten “guten Zeiten” miteinander geführt werden sollten.
2.3.1 Ursache von Konflikten #
Um die Ursache von Konflikten aufzusprüren, können Sie folgende Checkliste verwenden:
- Haben die Beteiligten von ihrer Arbeit und dem Arbeitsablauf bestimmte Vorstellungen, die noch nicht hinreichend geklärt sind?
- Welche konkreten Wünsche liegen vor? Wurden sie ausgesprochen?
- Wer ist verärgert? Aus welchem Grund?
- Gibt es Störungen in der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Leitenden?
- Sind Arbeitsgebiete, Zuständigkeiten und Kompetenzen klar?
- Ist die Zusammenarbeit der Beteiligten zur Zufriedenheit aller geregelt?
- Werden alle hinreichend informiert?
- Wer trifft Anordnungen im vorliegenden Fall und wer befolgt sie? Geben noch andere Anordnungen?
- Gibt es Begünstigte bei der Aufgabenverteilung?
- Haben die Mitarbeitenden einen eigenen Verantwortungsspielraum oder müssen sie wegen jeder Kleinigkeit fragen?
- Stehen die Beteiligten unter Zeitdruck oder gibt es andere Belastungen, die von aussen auf sie zukommen?
- Wie ist die Zufriedenheit mit Lohn und Urlaub?
2.3.2 Konflikte klären #
Um Konflikte zu lösen, gilt es auf Folgendes zu achten:
- Wer ist am Konflikt beteiligt?
- Wer muss bei einer Aussprache unbedingt dabei sein?
Gespräche unter vier Augen, in denen bereits Abmachungen getroffen werden, sind unwirksam in ihrer Rolle als Konfliktschlichter. Ein Gespräch am runden Tisch, an dem die Beteiligten dabei sind, ist häufig besser als isolierte Zweiergespräche, in denen die Beteiligten mehr übereinander als miteinander sprechen.
Ist der Konflikt schwerwiegend, ist es ratsam, eine Person zur Beratung hinzuzuziehen. Diese bespricht mit den Betroffenen den Gegenstand des Konfliktes und das Vorgehen bei der Klärung.
2.3.3 Konflikt in der Anstellung #
Konflikte, unterschiedliche Auffassungen gibt es durchaus auch bei der Arbeit in der Kirche.
Entscheidend ist auch hier der Umgang miteinander. Wichtig ist, dass bei unterschiedlichen Auffassungen, bei Konflikten das Vorgehen richtig an die Hand genommen wird. Ziel muss es sein, eine optimale Lösung zu finden.
Das Organisationsstatut zeigt eine mögliche Vorgehensweise auf. Art. 17, lit g, hält fest:
“Der Kirchenrat hat folgende Rechte und Pflichten:
g) Aufsicht über die Kirchgemeinden und – in Zusammenarbeit mit der diözesanen Regionalleitung – Vermittlung bei Konflikten zwischen Seelsorgerinnen/Seelsorgern und Kirchenpflegen oder Kirchgemeinden.”
Der Kirchenrat kann angefragt werden, wenn unterschiedliche Auffassungen herrschen, zum Beispiel zwischen Kirchenpflege und Mitarbeitenden in der Auslegung eines Arbeitsvertrages, bezüglich der Aufgaben aufgrund eines Stellenbeschriebes, bei der Lohnfestlegung. Soweit zweckmässig, wird der Kirchenrat, in Absprache mit den Beteiligten, die Regionalleitung in die Gespräche mit einbeziehen.
Gemäss Art. 49 des Organisationsstatuts kann der Kirchenrat bei Streitigkeiten aus einem öffentlich-rechtlichen Arbeitsverhältnis eine Empfehlung abgeben oder diese Zuständigkeit an eine Schlichtungsstelle delegieren. Wenn die anschliessend neue Beurteilung durch die anstellende Behörde die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter nicht zufrieden stellt, kann man innert 30 Tagen beim Rekursgericht Beschwerde führen respektive Klage einreichen.
Weitere Vermittlungen #
Der Kirchenrat ist ebenso zum Vermittlungsgespräch bereit, wenn innerhalb einer Kirchenpflege oder in der Zusammenarbeit zwischen Kirchgemeinden, zum Beispiel im Rahmen eines Seelsorgeverbandes unterschiedliche Meinungen herrschen.
